Strategi penerapan
six sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan Richard Schroeder disebut sebagai
The Six Sigma Breakthrough Strategy.
Strategi ini merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan
data dan analisis statistik untuk menentukan sumber-sumber variasi dan
cara-cara untuk menghilangkannya (Harry dan Scroeder, 2000).
Six sigma mempunyai 2 arti penting, yaitu:
- Six sigma sebagai filosofi manajemen
Six sigma merupakan kegiatan yang dilakukan
oleh semua anggota perusahaan yang menjadi budaya dan sesuai dengan
visi dan misi perusahaan. Tujuannya meningkatkan efisiensi proses
bisnis dan memuaskan keiginan pelanggan, sehingga meningkatkan nilai
perusahaan.
- Six sigma sebagai sistem pengukuran
Six sigma sesuai dengan arti sigma, yaitu distribusi atau penyebaran (variasi) dari rata-rata (mean) suatu proses atau prosedur. Six sigma diterapkan untuk memperkecil variasi (sigma).
Six sigma sebagai sistem pengukuran menggunakan
Defect per Million Oppurtunities
(DPMO) sebagai satuan pengukuran. DPMO merupakan ukuran yang baik bagi
kualitas produk ataupun proses, sebab berkorelasi langsung dengan
cacat, biaya dan waktu yang terbuang. Dengan menggunakan tabel konversi
ppm dan sigma pada lampiran, akan dapat diketahui tingkat sigma. Cara
menentukan DPMO adalah sebagai berikut:
- Hitung Defect per Unit (DPU)
DPU =
(1)
- Hitung DPMO terlebih dahulu menentukan probabilitas jumlah kerusakan.
DPMO =
(2)
Tabel Hubungan sigma dan DPMO
|
Sigma
|
Parts per Million
|
|
6 Sigma
|
3,4 defects per million
|
|
5 Sigma
|
233 defects per million
|
|
4 Sigma
|
6.210 defects per million
|
|
3 Sigma
|
66.807 defects per million
|
|
2 Sigma
|
308.537 defects per million
|
|
1 Sigma
|
690.000 defects per million
|
Sumber : Pande, Peter. 2000.
Keunggulan Six Sigma
Six Sigma sebagai program kualitas juga sebagai tool untuk pemecahan masalah. Six sigma menekankan aplikasi tool
ini secara metodis dan sistematis yang akan dapat menghasilkan
terobosan dalam peningkatan kualitas. Metodologi yang sistematis ini
bersifat generik sehingga dapat diterapkan baik dalam industri
manufaktur maupun jasa.
Six Sigma juga dikatakan sebagai metode yang berfokus pada proses dan pencegahan cacat (
defect)
(Snee, 1999). Pencegahan cacat dilakukan dengan cara mengurangi
variasi yang ada di dalam setiap proses dengan menggunakan
teknik-teknik statistik yang sudah dikenal secara umum.
Keuntungan dari penerapan
Six Sigma berbeda untuk tiap perusahaan yang bersangkutan, tergantung pada usaha yang dijalankannya. Biasanya
Six Sigma membawa perbaikan pada hal-hal berikut ini (Pande, Peter. 2000):
- Pengurangan biaya
- Perbaikan produktivitas
- Pertumbuhan pangsa pasar
- Retensi pelanggan
- Pengurangan waktu siklus
- Pengurangan cacat
- Pengembangan produk / jasa
Ditinjau dari alat yang digunakan, Six Sigma cukup luas. Gambar berikut menunjukkan metode-metode yang biasa digunakan dalam Six Sigma.
Metode dan Alat (Tools) Penting dalam Six Sigma
Kelebihan-kelebihan yang dimiliki Six Sigma dibanding metode lain adalah:
- Six Sigma jauh lebih rinci daripada metode analisis berdasarkan
statistik. Six Sigma dapat diterapkan di bidang usaha apa saja mulai
dari perencanaan strategi sampai operasional hingga pelayanan pelanggan
dan maksimalisasi motivasi atas usaha.
- Six Sigma sangat berpotensi diterapkan pada bidang jasa atau non
manufaktur disamping lingkungan teknikal, misalnya seperti bidang
manajemen, keuangan, pelayanan pelanggan, pemasaran, logistik,
teknologi informasi dan sebagainya.
- Dengan Six Sigma dapat dipahami sistem dan variabel mana yang dapat dimonitor dan direspon balik dengan cepat.
- Six Sigma sifatnya tidak statis. Bila kebutuhan pelanggan berubah, kinerja sigma akan berubah.
Salah satu kunci keberhasilan Six Sigma adalah kerja tim dan khususnya Black Belt
yang dilatih, juga alat-alat yang digunakan dapat memberikan kekuatan
pada proses usaha perbaikan dan usaha pembelajaran. Metode atau
alat-alat tersebut antara lain:
- SPC (Statistical Process Control) atau pengendalian proses secara statistik, berguna untuk mengidentifikasi permasalahan.
- Pengujian tingkat signifikan statistik (Chi-Square, T-Test dan ANOVA), untuk mendefinisikan masalah dan analisa akar penyebab permasalahan,
- Korelasi dan Regresi, berguna untuk menganalisa akar penyebab masalah dan memprediksi hasilnya.
- Desain Eksperimen, untuk menganalisa solusi optimal dan validasi hasil.
- FMEA (Failure Modes and Effect Analysis), berguna untuk mencari prioritas masalah dan pencegahannya.
- Mistake – Proofing, berguna untuk pencegahan cacat dan perbaikan proses.
- QFD (Quality Function Deployment), untuk mendesain produk, proses dan jasa.
Pihak-Pihak Pelaksana
Brue (2002) mencatat pihak-pihak yang harus bertanggung jawab terhadap pelaksanaan six sigma di dalam perusahaan. Pihak-pihak tersebut meliputi:
Pimpinan puncak perusahaan yang komit untuk mewujudkan six sigma, memulai dan memasyarakatkannya di seluruh bagian, divisi, departemen dan cabang-cabang perusahaan.
b. Champions
Yaitu orang-orang yang sangat menentukan keberhasilan atau kegagalan proyek six sigma. Mereka merupakan pendukung utama yang berjuang demi terbentuknya black belts dan berupaya meniadakan berbagai rintangan/hambatan baik yang bersifat fungsional, finansial, ataupun pribadi agar black belts berfungsi sebagaimana mestinya. Bisa dikatakan Champions menyatu
dengan proses pelaksanaan proyek, para anggotanya berasal dari
kalangan direktur dan manajer, bertanggung jawab terhadap aktivitas
proyek sehari-hari, wajib melaporkan perkembangan hasil kepada executive leaders sembari mendukung tim pelaksana. Sedangkan tugas-tugas lainnya meliputi memilih calon-calon anggota black belt,
mengidentifikasi wilayah kerja proyek, menegaskan sasaran yang
dikehendaki, menjamin terlaksananya proyek sesuai dengan jadwal, dan
memastikan bahwa tim pelaksana telah memahami maksud/tujuan proyek.
c. Master Black Belt
Orang-orang yang bertindak sebagai pelatih, penasehat (mentor) dan pemandu. Master black belt adalah orang-orang yang sangat menguasai alat-alat dan taktik six sigma,
dan merupakan sumber daya yang secara teknis sangat berharga. Mereka
memusatkan seluruh perhatian dan kemampuannya pada penyempurnaan
proses. Aspek-aspek kunci dari peranan master black belt terletak pada kepiawaiannya untuk memfasilitasi penyelesaian masalah tanpa mengambil alih proyek/tugas/pekerjaan.
d. Black Belts
Dipandang sebagai tulang punggung budaya dan pusat keberhasilan six sigma,
mengingat mereka adalah orang-orang yang: memimpin proyek perbaikan
kinerja perusahaan; dilatih untuk menemukan masalah, penyebab beserta
penyelesaiannya; bertugas mengubah teori ke dalam tindakan; wajib
memilah-milah data, opini dengan fakta, dan secara kuantitatif
menunjukkan faktor-faktor potensial yang menimbulkan masalah
produktivitas serta profitabilitas; bertanggung jawab mewujudnyatakan six sigma.
Para calon anggota
black belts wajib memenuhi syarat-syarat
seperti: memiliki disiplin pribadi; cakap memimpin; menguasai
ketrampilan teknis tertentu; mengenal prinsip-prinsip statistika; mampu
berkomunikasi dengan jelas; mempunyai motivasi kerja yang memadai.
e. Green Belts
Adalah orang-orang yang membantu black belts di wilayah fungsionalnya. Pada umumnya green belts bertugas: secara paruh waktu di bidang yang terbatas; mengaplikasikan alat-alat six sigma untuk
menguji dan menyelesaikan problema-problema kronis; mengumpulkan/
menganalisis data, dan melaksanakan percobaan-percobaan; menanamkan
budaya six sigma dari atas ke bawah.
Langkah – Langkah Six Sigma
a. Define (D)
Langkah ini adalah langkah operasional awal dalam program peningkatan kualitas six sigma. Pada tahap define ada 2 hal yang perlu dilakukan yaitu:
Mendefinisikan proses inti perusahan
Proses inti adalah suatu rantai tugas, biasanya
mencakup berbagai departemen atau fungsi yang mengirimkan nilai
(produk, jasa, dukungan, informasi) kepada para pelanggan eksternal.
Dalam hal pemilihan tema Six Sigma pertama-tama yang dilakukan adalah mempertimbangkan dan menjelaskan tujuan dari suatu proses inti akan dievaluasi. (Peter S. Pende, 2000)
Mendefinisikan kebutuhan spesifik kebutuhan pelanggan
Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi pemain
paling penting didalam semua proses, yakni pelanggan, pelanggan bisa
internal maupun eksternal adalah tugas Black Belt dan tim untuk menentukan dengan baik apa yang diinginkan pelanggan eksternal. Pekerjaan ini membuat suara pelanggan (voice to customer – VOC)
menjadi hal yang menantang. Dalam hal mendefinisikan kebutuhan
spesifik dari pelanggan adalah memahami dan membedakan diantara dua
kategori persayaratan kritis, yaitu persyaratan output dan persyartan
pelayanan. (Peter S. Pende, 2000)
Persyaratan output berkaitan dengan karakteristik dan atau features
dari produk akhir (barang/jasa) yang diserahkan kepada pelanggan pada
akhir dari suatu proses. Dalam hal ini dapat saja berbagai macam
persyaratan output, tetapi pada dasarnya semua itu berkaitan dengan
daya guna (
usability) dan efektivitas dari produk akhir itu di mata pelanggan.
(Vincent Gaspersz, 2002 : 64)
Tahap ini mendefinisikan beberapa hal yang terkait dengan:
- Pendefinisian Kriteria Pemilihan Proyek Six Sigma,
dimana pemilihan proyek terbaik adalah berdasarkan identifikasi
proyek yang terbaik sepadan dengan kebutuhan, kapabilitas, dan
tujuan organisasi sekarang.
- Pendefinisian Peran Orang-orang yang Terlibat dalam Proyek Six Sigma sesuai dengan pekerjaannya
- Pendefinisian Kebutuhan Pelanggan dalam Proyek Six Sigma berdasarkan kriteria pemilihan proyek Six Sigma dimana proses transformasi pengetahuan dan metodologi Six Sigma melalui sistem pelatihan yang terstruktur dan sistematik untuk kelompok orang yang terlibat dalam program Six Sigma.
- Pendefinisian Proses Kunci Beserta Pelanggan dari Proyek Six Sigma yang dilakukan sebelum mengetahui model proses “SIPOC (Suppliers-Inputs-Processes-Outputs-Customers)”.
SIPOC adalah alat yang berguna dan paling banyak digunakan dalam
manajemen dan peningkatan proses. Atau “SIRPORC (Suppliers-Inputs Requirements-Processes-Output Requirements-Customers)
apabila kebutuhan Input dan Output dimasukkan ke dalam SIPOC dan
persyaratan Output harus berkaitan langsung dengan kebutuhan
pelanggan.
- Pendefinisian Kebutuhan Spesifik dari Pelanggan yang Terlibat dalam Proyek Six Sigma
- Pendefinisian Pernyataan Tujuan Proyek Six Sigma, dimana pernyataan tujuan proyek yang harus ditetapkan untuk setiap proyek Six Sigma terpilih adalah benar apabila mengikuti prinsip SMART, yaitu Spesifik, Measureable, Achievable-Result-oriented, Time-bound.
- Daftar Periksa pada Tahap DEFINE (D) untuk memudahkan sekaligus meyakinkan kita bahwa kita telah menyelesaikan tahap DEFINE (D) dengan baik.
b. Measure (M)
Dalam langkah yang kedua dalam tahapan operasional pada program peningkatan kualitas Six Sigma terdapat 3 hal pokok yang dilakukan yaitu: (Vincent Gaspersz, 2002: 72-198)
- Menentukan karakteristik kualitas kunci
CTQ ditetapkan berhubungan langsung dengan kebutuhan
spesifik pelanggan yang diturunkan secara langsung dari persyaratan –
persayaratan output dan pelayanan. Dalam buku lain menyebutkan bahwa
karakteristik kualitas sama dengan jumlah kesempatan penyebab cacat (opportunities to failure). (Breyfogle III, Forest W, 1999: 140)
- Mengembangkan rencana pengumpulan data
Pada dasarnya pengukuran karakteristik kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat, yaitu:
- Rencana pengukuran tingkat proses, adalah mengukur setiap langkah
atau aktivitas dalam proses dan karakteristik kualitas input yang
diserahkan oleh pemasok yang mengendalikan dan mempengaruhi
karaktersitik kualitas output yang diinginkan. Tujuan dari pengukuran
ini adalah mengidentifikasi setiap perilaku yang mengatur setiap
langkah dalam proses.
- Pengukuran tingkat output, mengukur karakteristik kualitas output
yang dihasilkan suatu proses dibandingkan dengan karakteristik kualitas
yang diinginkan pelanggan.
- Rencana pengukuran tingkat outcome, mengukur bagaimana
baiknya suatu produk atau jasa itu memenuhi kebutuhan spessifik dari
pelanggan. Jadi pada tingkat ini adalah mengukur kepuasan pelanggan
dalam menggunakan produk dan/atau jasa yang diserahkan kepada
pelanggan. (Vincent Gaspersz, 2002: 96)
- Pengukuran baseline kinerja
Peningkatan kualitas six sigma yang telah ditetapkan akan berfokus pada upaya-upaya yang giat dalam peningkatan kualitas menuju kegagalan nol (zero defects) sehingga memberikan kepuasan total kepada pelanggan. Maka sebelum peningkatan kualitas six sigma dimulai, kita harus mengetahui tingkat kinerja sekarang atau dalam terminologi Six Sigma disebut sebagai baseline kinerja. Setelah mengetahui baseline kinerja maka kemajuan peningkatan-peningkatan yang dicapai dapat diukur sepanjang masa berlaku Six Sigma:
- Pengukuran baseline kinerja pada tingkat proses, biasanya
dilakukan apabila itu terdiri dari beberapa sub proses. Pengukuran
kinerja pada tingkat proses akan memberikan baganan secara jelas dan
konprehensif tentang segala sesuatu yang terjadi dalam sub proses itu.
- Pengukuran baseline kinerja pada tingkat output, dilakukan
secara langsung pada produk akhir yang akan diserahkan pada pelanggan.
Pengukuran dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana output akhir dari
proses itu untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari pelanggan, sebelum
produk itu diserahkan pada pelanggan.
- Pengukuran baseline kinerja pada tingkat outcome, dilakukan secara langsung pada pelanggan yang menerima output (produk dan jasa) dari suatu proses.
Ukuran hasil baseline kinerja yang digunakan dalam Six Sigma adalah tingkat DPMO (Defects Per Millions Oppurtunities) dan pencapaian tingkat sigma. (Vincent Gaspersz, 2002 : 99)
c. Analyze (A)
Analyze merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan kualitas. Pada tahap ini, tiga hal yang perlu dilakukan yaitu:
- Menentukan stabilitas dan kemampuan proses
Proses industri harus dipandang sebagai suatu
penigkatan terus-menerus, yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya
ide-ide untuk menghasilkan suatu produk (barang dan/atau jasa),
pengembangan produk, proses produksi, sampai kepada distribusi kepada
pelanggan. Berdasarkan informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan
dari pengguna produk itu dapat dikembangkan ide untuk menciptakan
produk baru atau memperbaiki produk lama beserta proses produksinya.
Dalam menentukan apakah suatu proses berada dalam kondisi stabil dan
mampu, maka akan dibutuhkan alat-alat statistika sebagai alat
analisis. Prosedur lengkap penggunaan alat-alat statistik untuk
pengembangan industri menuju stabil dan mampu (
stability dan
capability). Berikut adalah pengertian ukuran dari proses stabil dan proses yang mampu ditunjukkan pada Tabel 9.2:
Tabel 2. Stabilitas dan Kapabilitas Proses
| Status Proses |
|
No.
|
Stabilitas
|
Kapabilitas
|
Situasi
|
Analisis
|
|
1.
|
Tidak
|
Tidak
|
- Keadaan proses diluar pengendalian
- Proses akan menghasilkan produk cacat terus menerus (keadaan kronis)
|
Sistem industri berada dalam kondisi paling buruk |
|
2.
|
Ya
|
Tidak
|
- Keadaan proses didalam pengendalian
- Proses masih menghasilkan cacat
|
Sistem industri berada dalam status antara menuju peningkatan kualitas global |
|
3.
|
Ya
|
Ya
|
- Keadaan proses berada dalam pengendalian
- Proses tidak menghasilkan produk cacat (zero defect)
|
Sistem industri berada dalam kondisi dalam baik, merupakan target Six Sigma |
|
4.
|
Tidak
|
Tidak
|
Proses berada di luar pengendalian proses menimbulkan masalah kualitas secara sporadis |
Sistem industri tidak dapat diperkirakan (unpredictable) dan tidak diinginkan oleh manajemen industri |
(Vincent Gaspersz, 2002 : 203)
- Menentukan target kinerja dari karakteristik kualitas kunci
Setelah melakukan analisis kapabilitas maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan target-target kinerja dari setiap
karakteristik kualitas kunci untuk ditingkatkan. Konseptual penetapan
target kinerja dalam program pendekatan kualitas Six Sigma merupakan hal yang sangat penting, oleh karena itu harus mengikuti prinsip dari SMART (specific-measurable-achievabl-result oriented-time bound) yaitu :
- Specific, target kinerja berkaitan
langsung dengan peningkatan kinerja dari setiap karakteristik kualitas
kunci yang berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan dan
mempengaruhi kepuasan pelanggan.
- Measurable, target kinerja harus dapat
diukur dengan menggunakan indikator pengukuran yang tepat, guna
mengevaluasi keberhasilan, peninjauan ulang, dan tindakan perbaikan di
waktu mendatang.
- Achievable, target kinerja peningkatan kualitas harus dapat dicapai melalui usaha yang menantang.
- Result-oriented, target kinerja dari
peningkatan kualitas harus berfokus pada hasil-hasil berupa peningkatan
kinerja karakteristik kualitas kunci. Time-bound, target kinerja harus
menetapkan batas waktu pencapaian target karakteristik kualitas kunci
dan target tersebut harus tercapai pada batas waktu yang telah
ditetapkan.
- Mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas
Dalam program peningkatan kualitas Six Sigma
membutuhkan identifikasi masalah secara tepat, menemukan sumber dan
akar penyebab dari masalah kualitas tersebut, dan mengajukan solusi
masalah yang efektif dan efisien. (Vincent Gaspersz, 2002 : 201-280)
Pada proses
analyze terdapat pemilihan peta kontrol yang
disini digunakan peta kontrol-u karena data yang digunakan adalah data
atribut dengan ukuran sampel yang berbeda-beda. Data yang dikumpulkan
berupa jumlah ketidaksesuaian dalam sampel. Banyaknya ketidaksesuaian
rata-rata per unit dapat dicari dengan menggunakan rumus sebagai
berikut :
………………….(3)
d. Improve (I)
Setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah
kualitas teridentifikasi, maka perlu dilakukan penetapan rencana
tindakan untuk melakukan peningkatan kualitas Six Sigma. Pada
dasarnya rencana-rencana tindakan akan mendeskripsikan tentang alokasi
sumber-sumber daya serta prioritas dan/atau alternatif yang dilakukan
dalam implementasi dari rencana tersebut.
Menetapkan Suatu Rencana Tindakan untuk Melakukan Peningkatan Kualitas
Six Sigma:
- Dilakukan setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridentifikasi'
- Rencana Tindakan mendeskripsikan tentang alokasisumber-sumber daya
serta prioritas dan/atau alternatif yang dilakukan dalam implementasi
dari rencana itu
- Untuk mengembangkan rencana tindakan dapat menggunakan metode 5W-2H
Tabel 3. Rencana Tindakan dengan Metode 5W-2H
| Jenis |
5W2H
|
Deskripsi
|
Tindakan
|
| Tujuan utama |
What |
Apa yang menjadi target utama dari perbaikan/peningkatan kualitas? |
Merumuskan target sesuai dengan kebutuhan konsumen |
| Alasan kegunaan |
Why |
Mengapa rencana tindakan itu diperlukan?Penjelasan tentang kegunaan dari rencana tindakan yang dilakukan |
| Lokasi |
Where |
Di mana rencana tindakan itu akan dilaksanakan?Apakah aktivitas itu harus dikerjakan di sana? |
Mengubah urutan aktivitas atau mengkombinasikan aktivitas-aktivitas yang dapat dilaksanakan bersama |
| Urutan |
When |
Bilamana aktivitas rencana tindakan itu akan terbaik untuk dilaksanakan?Apakah aktivitas itu dapat dikerjakan kemudian? |
| Orang |
Who |
Siapa yang akan mengerjakan aktivitas
rencana tindakan itu?Apakah ada orang lain yang dapat mengerjakan
aktivitas rencana tindakan itu?Mengapa harus orang itu yang ditunjuk
untuk mengerjakan aktivitas itu? |
| Metode |
How |
Bagaimana mengerjakan aktivitas rencana
tindakan itu?Apakah metode yang digunakan sekarang, merupakan metode
terbaik?Apakah ada cara lain yang lebih mudah? |
Menyederhanakan aktivitas-aktivitas rencana tindakan yang ada |
| Biaya/manfaat |
How much |
Berapa biaya yang dikeluarkan untuk
melaksanakan aktivitas rencana tindakan ini?Apakah akan memberikan
dampak positif pada pendapatan dan biaya (meningkatkan efektifitas
dan efisiensi), setelah melaksanakan rencana tindakan itu? |
Memilih rencana tindakan yang paling efektif dan efisien |
-
Tim Proyek dapat menggunakan metode pendekatan dengan menggunakan alat sepert: diagram CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Curve) atau FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).
-
Efektivitas dari rencana tindakan yang dilakukan akan tampak dari:
- Penurunan persentase biaya kegagalan kualitas (COPQ) terhadap nilai
penjualan total sejalan dengan meningkatnya Kapabilitas Sigma
- penurunan DPMO menuju target kegagalan nol (zero defect) atau mencapai kapabilitas proses pada tingkat lebih besar atau sama dengan 6-sigma
Untuk memudahkan sekaligus meyakinkan bahwa kita telah menyelesaikan tahap IMPROVE
(I) dengan baik, maka daftar periksa yang ditampilkan dapat dijadikan
panduan atau pedoman kerja. Jika semua pertanyaan dalam daftar periksa
itu telah dijawab dengan YA, maka berarti kita boleh melangkah ke tahap
berikutnya, yaitu tahap CONTROL (C).
e. Control (C)
Sebagai bagian dari pendekatan Six Sigma, perlu adanya pengawasan untuk meyakinkan bahwa hasil yang diiginkan sedang dalam proses pencapaian. Hasil dari tahap improve
harus diterapkan dalam kurun waktu tertentu untuk dapat dilihat
pengaruhnya terhadap kualitas produk yang dihasilkan. Pada tahap ini
hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan,
praktek-praktek terbaik yang sukses dalam meningkatkan proses
distandarisasikan dan disebarluaskan, prosedur-prosedur didokumentasikan
dan dijadikan pedoman kerja standar, serta kepemilikan atau tanggung
jawab ditransfer dari tim Six Sigma kepada pemilik atau penanggung jawab proses.
Selain dengan menggunakan langkah-langkah DMAIC yang telah disebutkan di atas, six digma juga menggunakan metodologi DMADV (
Define –
Measure –
Analyze –
Design –
Verify).
DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses yang sudah ada sebelumnya,
sedangkan DMADV digunakan untuk menghasilkan desain produk atau proses
baru untuk kinerja proses yang dapat diprediksikan dan bebas
defect.
DMADV, seperti halnya DMAIC, juga terdiri atas lima langkah yang harus dilaksanakan, yaitu:
- Define: mendefinisikan tujuan-tujuan dari aktivitas desain yang konsisten dengan keinginan konsumen dan strategi bisnis perusahaan.
- Measure: mengukur dan mengidentifikasi CTQ (critical to quality), kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan taksiran resiko.
- Analyze: menganalisa alternatif-alternatif yang dirancang
dan dibangun, menciptakan rancangan tingkat atas dan mengevaluasi
kapabilitas rancangan untuk memilih rancangan yang terbaik.
- Design: merancang detail, mengoptimalkan rancangan, dan
merencanakan verivikasi rancangan. Fase ini mungkin saja membutuhkan
proses simulasi.
- Verify: menguji rancangan dan mengimplementasikan proses produksi dan menyerahkannya pada pemilik proses.
